 | |  | | | | |
| |
| | | |
|
 | | | |
BEKO: с сильной командой - к успехуВ непростых условиях экономического кризиса особую важность приобретают не только коммерческие решения, которые принимают компании, но и практика работы с кадрами – этим главным ресурсом, позволяющим не только выстоять, но и достичь новых высот. Об этом мы беседуем с Огузканом Шатыроглу, Генеральным директором ООО «Беко». Досье
В.: Г-н Шатыроглу, расскажите, пожалуйста, о вашей компании, этапах ее развития и задачах, которые она ставит на будущее. О.: Думаю, вам хорошо известно, что наша компания является производителем крупной бытовой техники. На российском рынке ассортимент под маркой BEKO представлен очень широко и соответствует потребностям самого взыскательного потребителя – это отдельностоящая техника (стиральные машины, холодильники, плиты, посудомоечные машины), встраиваемая техника (варочные поверхности и духовые шкафы), малая бытовая техника и многое другое. Благодаря современным конструкторским и дизайнерским решениям в совокупности с высокими производственными показателями, а также таким важным факторам как функциональность, простота управления и долговечность, техника нашей компании заслужила высокое доверие и самые положительные отзывы ее пользователей. В России техника под маркой BEKO стала известна с 1997 года. В 1999 году в России было открыто представительство компании, а в 2005 году началось строительство завода «БЕКО» в городе Киржач Владимирской области. Уже через год, в октябре 2006 года состоялось официальное открытие предприятия и запущено производство стиральных машин и холодильников. Наша компания занимает пятое место среди производителей бытовой техники в России, и не собирается останавливаться на достигнутом, напротив, планирует расширять и наращивать производственные мощности. Главная стратегическая задача нашей компании – войти в первую тройку ведущих игроков рынка бытовой техники в России к 2010 году. В.: Обстановка на рынке требует от всех производителей принятия специальных мер. Какова антикризисная программа ВЕКО? Насколько успешно удается ее реализовать? О.: Первым шагом, который был предпринят нами в рамках антикризисной программы с начала этого года, стала отмена рекомендованных розничных цен на импортный товар. Теперь ритейлеры могут сами контролировать ситуацию на рынке и менять розничные цены в соответствии с текущей ситуацией. В настоящее время на рынке бытовой техники прослеживается тенденция к постепенному смещению покупательского спроса от премиум-сегмента в сторону эконом-класса, переориентации потребителей на более дешевую продукцию. Учитывая это, наша компания разработала антикризисную программу по стиральным машинам, которые пользуются наибольшей популярностью среди покупателей, и выпустила специальную серию Ecoline, дающую потребителю необходимый набор функций за минимальные деньги. В управленческой практике мы сейчас активно внедряем меры по оптимизации расходов и, главное, по реорганизации производства, логистики и сбыта, исходя из среднемировых уровней рентабельности в несколько процентов (вместо нынешних нескольких десятков процентов на российском рынке). В этом мы видим свой главный шанс не только устоять перед кризисом, но и обеспечить надежную основу пост-кризисного развития. В.: По какому принципу построена система управления в ВЕКО? Как бы Вы определили существующий стиль управления в компании? О.: Миссия компании, стратегия, ценности, а также человек, как их носитель и исполнитель, являются неотъемлемыми компонентами управленческих практик для многих ведущих компаний. Значимость такого нематериального актива, как современное корпоративное управление, в нашей организации, находится в одном ряду со стоимостью основных активов и брендов. Безусловно, люди в команде должны не только разделять ценности и принципы, руководствуясь которыми они будут достигать поставленные цели, но они еще должны их принимать. Для управления компанией очень важно, чтобы дистанция между персоналом и топ-менеджментом была минимальной. Ведь короткая дистанция власти обеспечивает качественную обратную связь и высокую скорость принятия решений, а оперативность решений – очень важный аспект современного управления. Например, в нашей компании любой сотрудник может обратиться к директору, предложить идеи, высказать свое мнение, даже если оно некоторым образом отличается от позиции руководства. В.: Как же Вы добиваетесь лояльности персонала? О.: Сегодня персонал рассматривается нами в качестве фактора конкурентоспособности, а верность работников компании — как конкурентное преимущество. Поэтому наша компания делает все возможное, чтобы наши сотрудники испытывали только самые позитивные эмоции и чувства к своей организации, и были настроены продолжить работу в компании, прилагая свои усилия и накопленный опыт. Это также способствует профессиональному и карьерному росту сотрудника. Говоря о мотивации своих сотрудников, мы основываемся на ее материальной и моральной (эмоциональной) составляющей, ибо только в комплексе они дают наиболее высокий результат в достижении целей компании. Поэтому помимо хорошего социального пакета (медицинское страхование, бесплатные обеды, абонементы в спортивный клуб), мы постоянно проводим профессиональные обучающие тренинги, необходимые персоналу. В нашей компании также организованы курсы иностранных языков (английского и турецкого). В.: Как Вы прокомментируете утверждение, что ситуация, когда лояльность основана на зависимости, а работник всегда зависит от начальства, чревата бунтом? О.: Отношения «руководитель – подчиненный» являются звеньями одной цепи в организационной структуре каждой компании. В зависимости от стиля управления, принятого в компании, определяется характер отношений между сотрудниками и топ-менеджментом, достигается удовлетворенность работой, поощряется производительность сотрудников. Так называемый «бунт» может возникнуть скорее в условиях строгого авторитарного стиля управления, при котором мотивация подчиненных ограничена. Тогда руководитель отделяется социально, передает менее интересную работу подчиненным, поддерживая в них страх перед угрожающими санкциями, а сотрудники становятся обычными исполнителями, не имея подчас возможности выразить свое видение проблемы или решение вопроса. В.: Какова при этом роль высшего управленческого звена, топ-менеджеров «ВЕКО»? О.: Одна из наиболее важных и основных задач топ-менеджеров нашей компании – вести за собой людей к общей цели, к единому видению будущего и корпоративных ценностей компании, заряжать их своей энергией, духом конкурентной борьбы, необходимой для достижения результатов и решения стратегический задач компании. Наделяя необходимыми полномочиями своих коллег, вдохновляя и мотивируя их, мы помогаем наиболее полно раскрыть потенциал каждого сотрудника, который не только понимает, зачем он выполняет ту или иную задачу, но и старается решить ее как можно лучше. И именно успешная реализация этой важной задачи ведет к завоеванию компанией лидерских позиций на рынке, а также удержанию их в условиях жесткой конкурентной борьбы в течение долгого времени.
| |
| | ||||||||||||
| | | ||||||||||||||||||
 |
(C) 2005—2011 Издательство «Ирвис» |