 | |  | | | | |
| |
| | | |
|
 | | | |
Каха Кобахидзе: 100 дней в "Эльдорадо"Известие о том, что с 1 сентября пост руководителя крупнейшей российской розничной сети «Эльдорадо» займет Каха Кобахидзе, было этой осенью одной из самых обсуждаемых новостей в сфере бизнеса. Как будет строиться работа сети, какие изменения произойдут в её отношениях с брендами? И, наконец, каков подход этого человека к принципам управления? Обо всем этом мы беседуем с Кахой Кобахидзе, Генеральным директором розничной сети «Эльдорадо».
Каха Кобахидзе родился в Тбилиси в 1962 г. Образование 1979–1984 — Государственный университет Грузии, специализация «физика твердого тела»1987–1990 — Аспирантура Московского Государственного Научно–исследовательского института химических реактивов и особо чистых химических веществ (ИРЕА) 1997 — Chris Moore Associates, Великобритания/ Продажи 1998 — GRAMMA, Италия/Маркетинг 2001 — Бизнес–школа INSEAD Advanced Management, Франция. Карьера Настоящее время — Генеральный директор компании «Эльдорадо» До сентября 2009 г. — Indesit Company (до 2005 года компания Merloni Elettrodomestici) 2007–2009 — Директор по мировым рынкам 2002–2007 — Директор по России, СНГ и странам Балтии 2000–2002 — Директор представительства Merloni в России, странах СНГ и Балтии, коммерческий директор завода «Стинол» 1998–2000 — Коммерческий директор по России, странам СНГ и Балтии 1995–1998 — Управляющий филиалами Merloni Elettrodomestici в Санкт–Петербурге и странах Балтии 1993–1995 — Представитель Merloni в южных регионах России и Азии Семейное положение Женат, имеет троих сыновей и дочь О.: Очень мотивированно, очень оптимистично, с большим количеством адреналина в крови, с настроем на драку и победу в ней. В.: Вы обладаете уникальным для нашей страны опытом и прекрасно знаете все детали бизнеса со стороны производителя. Что из этого опыта Вы намерены применить в «Эльдорадо»? Какие изменения Вам представляются наиболее необходимыми? О.: Думаю, что мне придется применить всё накопленное на настоящий момент. Мне казалось, что есть вещи, которые не будут востребованы на рынке России, но к моему приятному удивлению оказалось, что это не так. Я имею в виду свой опыт последних трех лет, когда я был директором Indesit Company по мировым рынкам. Многое из того, что обогатило мой личный и человеческий опыт за этот период, оказалось очень полезным для применения в моей нынешней должности. Безусловно, мне пригодится весь опыт, который я получил, работая с 1993 г. по 2006 г. вначале в российском представительстве Merloni Elettrodomestici (с 2005 г. — Indesit Company). В течение тех первых ста дней, что я проработал на своей новой позиции, я уже встретился с представителями разных фирм-производителей, и объяснил им, что компания «Эльдорадо» меняется. Меняется сам рынок, и производители должны быть готовыми к тем изменениям, которые произойдут на нём в течение ближайших 6-9 месяцев. Наши поставщики должны поменять свое отношение к российским компаниям и с точки зрения прозрачности бизнеса, и с точки зрения их среднесрочных и долгосрочных планов, отказаться от намерений быстро закрыть сделку и выиграть на этом деньги. Думаю, что посткризисный период оздоровит весь бизнес, и взаимоотношения с поставщиками станут более прозрачными, и, я надеюсь, взаимовыгодными. В.: Как повлиял экономический кризис на деятельность компании «Эльдорадо»? Появился ли, наконец, «свет в конце тоннеля»? О.: Как и все другие компании такого масштаба (напомню, что в начале 2008 года в «Эльдорадо» работало 32 000 человек), наша компания не стала исключением, и во время кризиса подверглась серьезным испытаниям. Нужно отдать должное руководству и акционерам компании, которые подготовили её к жесткому сценарию развития событий. В результате к моменту кризиса компания была сгруппирована, и хотя он существенно повлиял на бизнес, в течение всего этого года компания чувствовала себя достаточно уверенно. В бизнесе выигрывает тот, кто лучше прогнозирует завтрашний и послезавтрашний день, и в «Эльдорадо» этот прогноз был верным. Все последние 10 лет в бизнесе я именно этим и занимался, и это предстоит мне теперь. Мы знаем, где мы находимся, знаем, куда нужно двигаться, и должны использовать все наши сильные стороны, чтобы максимально быстро продвигаться к нашей конечной цели. Мы хотим вновь стать доминирующей компанией на рынке, получить доверие наших покупателей, улучшить фирменный сервис и стать «чемпионами» в отношениях с наиболее продвинутыми брендами, которые являются лидерами в своих продуктовых категориях. У нас были существенные сокращения персонала, сейчас в компании работает 17 000 человек, сократилось количество магазинов за счет нерентабельных точек. Но у нас нет цели сократить торговые площади: наоборот, не меняя формата магазинов, в долгосрочной перспективе мы хотим их увеличить. В.: Будет ли «Эльдорадо» оставаться «территорией низких цен»? Какая судьба ожидает магазины «ЭТО» премиального уровня? О.: На данном этапе развития компании магазины «ЭТО» прекратят существование. Все наши магазины будут только под брендом «Эльдорадо». Слоган «Территория низких цен» останется, но мы хотим, чтобы он также ассоциировался с нашим партнерством с лучшими брендами, с наиболее продвинутым сервисом в наших магазинах, и инновациями, которые все производители будут выносить на российский рынок. Мы хотим быть той территорией, где эти инновации будут представлены в первую очередь. В.: Вашу компанию часто сравнивают с другими сетями, и не всегда это сравнение в пользу «Эльдорадо»… Как будут решаться вопросы выкладки товара, сервиса? О.: Отвечу немного по-философски: «Все течет, все меняется», как говорил Гераклит. Люди тоже поменяют свое отношение к нашей компании, убедившись в том, что у нас меняется формат магазинов, что у нас будет лучший сервис и лучшие бренды. Многое уже сейчас поменялось: наши магазины уже стали другими, мы активно завершаем ребрендинг магазинов, начатый несколько лет назад, изменилась выкладка товаров. Частью нашей компании является сервис Hi-Technic, который на сегодняшний день предоставляет наиболее продвинутые на рынке услуги. Мы делаем основной фокус именно на восприятии «Эльдорадо» как бренда, который предоставляет не только очень хорошие цены, но и сервис высокого уровня, и профессиональное отношение к покупателю. Я уверен, что мы сможем этого добиться. За нашей уверенностью стоит глубокое изучение рынка. Словно посмотревшись в зеркало, мы увидели, где наши слабые точки. Но мы знаем и свои сильные стороны: наш бренд очень хорошо узнаваем. Нам надо и дальше усиливать наши сильные вектора, увеличивать узнаваемость наших магазинов, улучшить навигацию в них, сервис. В.: Какой будет Ваша политика в отношениях с брендами? О.: Мы готовы строить новые отношения со всеми ведущими брендами. Один из реализуемых нами проектов — «Миллионы «Эльдорадо» в телепередаче «Минута славы». Все бренды-«чемпионы» согласились участвовать в совместном с нами спонсорстве — Bosch, Indesit, Philips, Nokia, Samsung, LG, Sony. Не всегда переговоры были легкими, но все они поверили, что мы действительно меняемся. Вообще, в отношении брендов российский рынок отличается от других рынков, на которых мне приходилось работать. Российский рынок был сформирован производителями: именно они определяли, что здесь будет продаваться, где и по какой цене. В некоторых странах это не совсем так, а в некоторых — совсем не так. Там не бренды определяют, что, как и по какой цене будет продаваться, а национальные сети и ритейлеры. Я буду прилагать все усилия, чтобы перейти к другой модели рынка — от рынка производителей к более сбалансированному рынку. Поэтому приход новых брендов в нашу сеть будет зависеть от того, как они будут вписываться в нашу стратегию. Но мы с уважением относимся ко всем брендам, понимаем, что мы тоже должны вписываться в их стратегию, и готовы к поиску компромисса. Мы не хотим появления в нашей сети случайных брендов, которые возникают и исчезают, как подснежники. Через несколько месяцев у нас будет разработана среднесрочная программа, в которой будут сформулирована наша политика в отношениях с брендами. В.: А ваш собственный бренд Ellenberg? О.: Мы не собираемся от него отказываться, ведь эта тенденция — иметь собственный бренд — придумана не нами. Главное — то, что развитие этого бренда не будет происходить в ущерб качеству (к сожалению, есть много обратных примеров). Проверка качества будет одним из самых важных пунктов при заключении сделки, и здесь как раз пригодится опыт моей предыдущей работы. В.: Не секрет, что уровень профессиональной подготовки торгового персонала во многих магазинах бытовой техники оставляет желать лучшего. Не зря бытует утверждение, что продавец — это «могильщик бренда». Как Вы собираетесь решать эту проблему? О.: Безусловно, здесь будет делаться очень многое. Уже сейчас текучесть кадров у нас уменьшилась в два раза. Одним, из проектов, который я буду лично отслеживать — это тренинг наших продавцов и менеджерского состава. У нас есть система дистанционного тренинга, в которую вовлечено 10 000 человек, а в 2010 году наш бюджет на тренинг увеличивается в три раза. Есть некоторые проекты, которые дают нам основание полагать, что мы сможем изменить отношение наших продавцов к покупателям. Это новая система мотивации, и она уже даёт свои плоды: в последние несколько месяцев к нам стали переходить продавцы из других сетей. Со временем люди будут ещё сильнее верить, что за нашей компанией будущее. В.: Можно ли сказать, что с Вашим приходом в компании «Эльдорадо» будет доминировать западный, демократичный стиль управления? О.: Я бы сформулировал это по-другому. Многие думают, что в западных компаниях все очень демократично, но на самом деле это далеко не так. И я согласен с утверждением, которое услышал еще в самом начале своей карьеры: «Бизнес — это не демократия». Мне довелось поработать в разных странах мира — Аргентине, Австралии, Сингапуре, Китае, Турции, и у меня нигде не возникало проблем с персоналом, который был в моем подчинении. Я много думал над тем, что же необходимо для того, чтобы люди простили тебе жесткость, необходимую на определенном этапе управления. И я понял, что самое главное — это справедливость. Если люди видят, что твои действия аргументированы и справедливы, они простят тебе многие вещи. На мой взгляд, это верно для любой компании, западной или российской. Люди уходят из компании, когда они видят несправедливость, и переходят туда, где их ценят и относятся к ним по справедливости. Я буду придерживаться этого принципа, где бы я ни работал. Важно, чтобы люди понимали, что изменения, которые будут происходить в компании «Эльдорадо», обоснованы и справедливы. Вообще, я считаю, что демократичность нужна на этапе обсуждения той или иной программы или проекта. После этого проект надо спланировать, и когда наступает фаза его внедрения, демократия заканчивается. Здесь я становлюсь очень жестким. На этапе обсуждения я не только допускаю обсуждение, но и провоцирую людей, чтобы они высказывали своё мнение, во время планирования мое образование физика заставляет меня быть структурированным, а во время реализации проекта действует договоренность в отношении выбранного направления, и здесь колебаний быть не должно.
| |
| | |||||||||||||
| | | |||||||||||||||||||
 |
(C) 2005—2011 Издательство «Ирвис» |